BSM终究是怎样,怎么着建设有中华特色的IT运营管理平台之小编见【www.ca88.com】

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BSM从字面上来讲是Business Service
Management)业务服务管理,是五年前由BMC所提出的观点,之所以提出这个观点,是由于为了应对ITIL理念。ITIL是IT部门内部整合管理流程的办法论。

IT运维管理的由来

在落实好基础设施透明化管理的基础上,企业用户需要进一步对业务进行透明化的管理,采用BSM的管理方法,通过构筑业务与IT基础设施的关系,展现业务的整体运行状态,展现业务的使用情况,构筑业务的巡检和故障诊断路径,来实现企业的业务透明化)。使得IT部门能够站在业务的角度去看待整个IT的运维管理,从业务的角度出发,去管理整个IT,提升整个IT部门的价值。

ITIL是一种纯粹的方法论,以前国内看待ITIL有一种误区,这个误区就是把ITIL方案等同于一个产品,这是错误的看法。实际上,ITIL所提供的是一种做事情的方法,在ITIL中提到的十大流程不是有固定的流程,而是告诉用户,IT运维中应该做这十件事情,在做这十件事情的时候,IT运维人员以及相关的厂商应该怎样同用户配合。因为每一个用户可能都有其具体的运维情况,不同的用户,他们的需求也不同,因为每个用户的业务不一样。

在企业IT管理的早期,更侧重于对网络、硬件等设备的管理。那时的IT管理就是通过某种方式对网络进行管理,使网络能正常高效地运行。早期的这种IT管理是NSM的阶段,主要的面向目标就是底层的基础网络设备。NSM系统是对网络中的底层设备进行实时的,统一的监控,当网络中出现了问题或者即将出现问题的时候,NSM向网络管理者提出故障定位和报警,这样做无疑大大方便了网络管理员的工作。但是,NSM系统对于网络上运行的各种业务系统以及业务系统的用户只能做一些简单的管理,这个时期的IT管理,可称之为网络运维管理阶段,这时候的IT管理人员称之为网络管理员,简称网管。

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BSM在整合流程的时候发现一个问题,那就是推行ITIL的效果不好,造成这样的原因有几个方面:一是因为基础管理不完善,急功近利;二是因为对概念理解不深,把理念等同于产品;三是因为IT服务管理和业务服务管理仅由IT运维部门来推进,而IT部门在企业内地位较低,如果仅由IT部门整合部门内部资源去推进这件事情,对企业的价值是有限的。因为企业的核心是业务,带来真正价值的是业务,如果BSM仅仅是通过流程化更好地整合IT,然后对业务提供支持服务的话,很容易造成在不出问题的情况下,业务部门看不到BSM的效果,所以很难被人重视。

随着企业IT系统的日益成熟和复杂,企业的关注点已从单点管理到综合管理角度的转变,从关注单一网络到对业务系统的关注。原因在于,越来越多的企业意识到,业务系统涉及环节逐渐增多,单一的网络运维管理已经不足以满足管理需求,需要落实如何保障业务系统的各个环节。在满足对IT资源进行统一管理,降低运行成本、提高突发事件应对能力、提高服务质量和效率的基础上,更需要保障业务系统的正常运行,才可以保证IT投资的价值体现。同时,在国内IT管理领域,伴随着用户IT规模的扩大、IT技术的发展和用户需求的提高,原有的网络管理系统已经远远不能满足当前的用户需求。

在全面落实BSM管理的同时,企业可以根据自己的实际需要,针对核心业务定义其管理流程,事件管理、问题管理、变更管理…..,最终,将这些针对业务的管理流程进行归并和整合,产生符合企业实际业务需求的ITIL最佳实践的流程化管理,实现IT流程化管理的真正落地。

企业的核心价值主要是业务,企业的领导在进行业务管理的时候不可避免的要同业务部门的人沟通。如果想要引起业务部门人员重视,就必须做BSM,从业务的角度去考虑问题。实施BSM需要占在用户的角度去考虑如何使用方便,如果不能提供业务服务,用户是不能接受的。IT企业在发展到今天,信息化发展不断深入,很多重要的业务系统走在IT系统之上,在这样的情况下,IT系统同业务系统应该有个交互的通道,这是非常重要的问题。交互的通道即大家用同一种语言去说话。说得简单一点,IT部门不能只说路由、服务器、网络有问题,因为这些术语对于业务部门的人员来说是听不懂的。业务部门所关注的仅仅是业务系统是否正常运行。比如铁路售票系统,对业务系统更关注的卖多少票,收多少钱。平时售票系统运行正常,但是如果有一次出现故障,交换机烧掉,导致业务系统停了2小时,损失了几百万,这种情况之下,领导比较着急,结果责任追究下来,IT部门肯定承受了很大的责任,因为交换机只有一台,没有备用设施,同时网络也没有冗余。这种情况下强调的是,要从业务的角度去看IT支持服务,同仅仅提供IT服务是两种概念,IT要在企业产生重大作用,要同各个业务系统产生紧密联系,BSM所提供的就是更换视角,以前占在支持服务的角度看问题,现在要占在业务部门的角度去看IT支持服务,把IT支持服务当作一个业务来看,这时候在企业产生的价值是最大的。

因此,当前国内用户迫切需要一款能够对整个IT资源进行统一管理,解决IT资源所面临的种种困难,同时更要做到对业务系统有效保障并提出改进意见的平台。

在实施流程化管理的过程中,企业用户需要重视的是任何一种管理方法的落实和产生效果都不是一朝一夕的事,流程化管理的效果体现也需要坚持不懈的努力,流程管理化管理在实施之初,不仅不会提高效率,还有可能会降低效率,这就是管理学上有名的“银蛋现象”(Sliver
Bullet)见下图。

BSM是什么呢?我们可以从三个层次来理解它。一是基础设施管理,把IT资源全部纳一个范畴来统一管理,这是最基本的管理需求。第二步是当基础设施运维管理发展到一定程度,基础设施管理越来越多,造成IT部门人员很多,管理混乱。因为各种不同的问题都是依靠不同专家来解决。这时候就需要通过IT服务管理来整合IT部门内部,其目的是降低人的因素,流程化的管理把人为因素降到最低。第三个层次就是业务,IT的目标是为业务服务,跟业务系统产生纵向联系,这就是BSM。

在这样一个前提下,IT运维管理的概念和产品被国内知名的网络运维管理厂商率先推出。可以说,它的出现就是对当前用户需求的一种有效诠释。这个时期的IT管理,被称之为IT运维管理,这时候的IT管理人员称之为IT运维人员。

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BSM涉及即三部分,包括了基础设施、流程化、业务角度去考虑问题,一个纵向的沟通,这就是BSM的精髓。国外也是提出了类似的理论,不同的是业务支持能力,业务保障能力,业务的可扩展性。在做BSM的时候,要考虑三方面的问题,BSM是一种做IT管理的方法论,不是一种具体的产品。而BSM的落实一定同企业的特征是有关系的,同业务的业务特点和业务方向有关系。

ITIL与IT运维管理的关系

银弹曲线所说明的意思是,在一个新的流程被引入到一个工作中时(产生变更),开始由于用户的期望很高,积极性也很高,但是,随着时间的延续,在开始的一段时间里,由于成本的不断上升,预期的效果没有达到,这时用户的热情会逐步的下降,流程的真正落实将变得很困难,这时候,需要得到上级领导的支持和坚持,才可能最终取得应有的效果。而通常一个流程的引入到产生积极的效果,时间都在6个月以上,这段时间,上级领导的支持和坚持就显得尤为重要了,离开了支持和坚持,流程化建设就难以维继,国内许多的流程化建设没有取得应有的效果,原因就在于此。

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Management)业务服务管理,是五年前由BMC所提出的观点,之所以提出这个观点,是由于为了应对ITIL理念。IT…

ITIL诞生于国外,当时是需要针对部门人数众多,对业务保障要求高的电信、金融等行业的IT和业务进行有序化,透明化的管理,所以诞生了ITIL标准。ITIL标准的核心思想是通过将IT管理流程化,提高工作人员的工作效率,提高IT服务质量,更好的让IT系统为业务提供服务,从而为业务系统的稳定运行保驾护航。ITIL标准的底层是对IT基础设施的管理,最上层是对业务系统的流程化管理。

在中国,由于IT部门的地位通常还比较低,落实流程化管理,需要IT部门得到足够的支持和信任,这首先必须从提高自身对企业的价值和影响力入手,这也是为什么我们建议首先要从基础设施管理和业务管理入手的原因,只有充分管理好企业的IT基础设施,落实好BSM的业务管理理念,IT部门的价值才能够充分的体现出来,才能够赢得信任,为落实流程化管理打下坚实的基础,一开始就脱离基础设施的充分管理和业务管理,空谈流程化建设,是很难取得成功的。

那么,ITIL和IT运维管理到底有什么关系?

最后,为了充分展示IT部门工作的有序化和正规化,也为了充分体现IT部门在企业中的价值,企业可以采用统一的集中展现平台,将IT管理工作的方方面面通过统一的展现平台,展现在企业用户的面前,实现整个IT管理的工作的透明化。

就像文章开始说到的一样,企业最初设定IT部门进行IT管理的目的,就是希望通过IT部门能够发现和解决各种来自底层基础设施的问题,从而为保障网络的正常运转,为企业提供优质的IT服务。但随着企业IT系统和业务的不断发展,企业用户发现,单纯的通过对底层IT基础设施管理无法解决底层网络与上层业务系统之间的脱节问题。这也就是ITIL标准当初遇到的问题,最初主要是用来对IT部门的人员进行流程化和规范化的管理的,但它忽视了对底层平台的管理及对业务系统的保障,脱离了用户实际需要的ITIL,就像是空中楼阁,高不可及。近年来,为了更加贴近IT运维管理部门的工作需要,ITIL开始与企业的业务系统保障结合起来,形成了所谓BSM的管理模式,目的是使得ITIL能够更好的为企业的IT运维管理提供服务。

IT运维管理平台的搭建用十六个字来概括为“夯实基础、业务为主、建立流程、展现价值”。下图将整个IT运维管理平台的搭建过程表示出来,仅供参考。

但问题在于,无论从哪个角度来讲,ITIL标准仅仅是一套方法论,没有告诉我们具体的流程该怎么做。而实际上这个流程是建立在对日常IT管理过程中,如何发现问题,如何解决问题的经验积累的基础上。但企业要实现ITIL需要的是结果,不会过多的关注这个过程怎么样。因此,这就需要IT管理的供应商来解决这个问题。那么,怎么发现问题,又怎么解决问题,这就需要通过IT管理供应商提供的IT运维管理系统来解决。通过IT运维管理系统来发现和解决各种来自IT系统的问题,保证企业的网络和运行在网络上的业务系统正常运转。在这个过程中,进行不断的经验积累,然后才能在此基础上实现ITIL的流程化管理。

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北塔软件认为,IT运维管理是ITIL标准体系的底层基础。只有将这个底层基础搭建完善,才能真正实现在此基础上流程化管理。

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当前国内IT运维管理现状

从IT运维管理的由来和两者的关系不难看出,当前国内大多数IT服务厂商强调的IT运维管理概念,其实就是在网络管理基础之上的拓展,包涵的范围不仅限于网络管理,是对整个IT系统和业务所涉及到的范围进行运维管理。但各IT服务供应商的产品对这个概念的体现不尽相同。至少在目前,实际上它还是网络管理(或者称之为IT基础架构管理)外加部分应用服务管理和业务管理的含义,只是说法不同而已。

国内企业经过多年的基础设施平台的搭建和完善,目前对于国内各行业的用户来说,首要保证的是业务系统的稳定运行,由业务的发展进而推进用户去进行全面的基于ITIL标准的流程化管理,这是一个循序渐进的过程,是需要分阶段分步骤来进行的。

  1. 四维角度分析IT运维管理与ITSM
  2. 通过实例讲述ITIL运维管理工具的用途

在企业IT管理的早期,更侧重于对网络、硬件等设备的管理。那时的IT管理就是通过某种方式对网络进行管理,使网络能正…

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